På grunn av tidspress har vi valgt å gå i djupna først og fremst på dei områda der vi har kritiske merknader. Generelt er det gjort mykje godt arbeid og kome fram mange interessante forslag av konkret art, men vi har ikkje kommentert alle desse.
Delrapport 1 tek i større grad opp spørsmål som er av universitetspolitisk karakter enn ting som direkte berører arbeidstakarane her og no. På sikt vil likevel nokon av forslaga kunne får store konsekvensar for alle på UiB. Det er mange interessante spørsmål som vert teke opp og utvalet har ein grei gjennomgang av situasjonen før ein foreslår nokre tiltak. NTL vil særleg fokusera på nokre spørsmål som vert tekne opp her.
Sjølv om fokuset for denne gruppa har vore UiB som forskningsuniversitet, bør ein huska på at vi også (og ikkje minst) driv undervisning. Det kan dermed oppstå målkonflikter mellom satsing på eksternfinansiert forskning og satsing på utdanning og utdanningskvalitet. Studiepoengsproduksjon og gradsfullføring genererer også vesentlege midlar til UiB, og den forskningsbaserte undervisninga er sjølve poenget med å vera eit forskningsuniversitet. Det å satsa på undervisningskvalitet gjennom framragande forskarar som underviser, vil også kunne føra til auka midlar inn til UiB, og ein må vera varsam med tiltak som kan gå ut over satsing på undervisning.
Det å i større grad opna for fleire faste forskarstillingar, vil kunne, som utvalet bemerkar, føra til at ein forlet prinsippet om kombinerte stillingar for fast tilsette. Det er ei linje ein etter NTL sitt syn skal vera varsam med. Vi meiner det er rom for å tillata fleire fast tilsette forskarar, men at ein for å få bukt med midlertidigheita ikkje minst må fokusera på i kor stor grad ein utlyser forskerstillingar som er ekstremt spesialiserte. Skal ein gjennom å ha fleire fast tilsette forskarar få ned midlertidigheita, krev dette også at ein er villig til å sjå etter anvendbar kompetanse hos dei fast tilsette før ein lyser ut midlertidige stillingar. Vår erfaring er at ein i for stor grad tenker «nokon som kan gjera dette dei neste seks månadane», snarare enn » nokon som kan gjera dette det neste halvåret, og noko litt anna etterpå». I neste omgang kan større bruk av forskarstillingar utvatna prinsippet om forskningsbasert undervisning.
Å satsa på at forskarar skal tilsettast fast i «datterselskap» eller nærståande verksemder er også noko som medfører innebygde problem med at ein vil koma til å konkurrera mot UiB, og i at t.d. Uni ikkje kan ventast å opptre som om dei primært skal tena UiB sine interesser – som sjølvstendig AS må dei ventast å opptre på måtar som tener deira interesser. Dei grunnleggande problema som Unifob-modellen hadde og som førte til at ein avvikla denne tenkinga, må i alle fall gjennomgåast før ein bør prøva å koma opp med liknande konstruksjonar.
Når ein i pkt 3.7.1 nemner mogelegheita for å la BOA-inntjening vera ein faktor for fastsetting av den einskilde si forskingstid, vil NTL advara mot å la dette gå for langt. Dette kan forståast som at ein vurderer å ta frå folk forskningstid dersom dei ikkje tar inn eksternfinansierte midlar og gå bort frå den faste likefordelinga mellom forsking og undervisning som gjeld det store fleirtal av fast vitskapleg tilsette i dag, ei linje vi vil advara på det sterkaste mot.
Når det gjeld mogelegheiter for «frikjøp» frå undervisning, finn dette stad i dag, og det er grunn til å stilla spørsmål ved om det er gunstig å auka dette dersom ein skal oppretthalda forskingsbasert undervisning – dersom flinke folk som drar inn midlar berre forsker og ikkje underviser, kven er det då som underviser? Dette fører fort til ei utvikling der undervisninga i stor grad vert dekka av universitetslektorar, medan professorar med BOA-prosjekt i liten grad underviser, noko som utfordrar den interne solidariteta i universitetssamfunnet og fører til ein usunn konkurranse internt, der det er viktigare å eiga eit prosjekt enn å bidra inn i det, og heller fører til intern posisjonering snarare enn til bygging av sterke og samla fagmiljø.
NTL meiner det er all grunn til å advara mot tiltak som fører til ei slik deling av tilsette i eit A- og B-lag. For stort fokus på BOA fører fort til ei nedvudering av grunnforskning og forskning som i sin natur ikkje ligg godt til rette for næringsretta og oppdragsorientert forskning.
Vi meiner honorering for å skaffa større prosjekt naturleg bør ha form av B-tillegg for leiaransvar i prosjektperiodar og 2.3.4-saker for å anerkjenna den innsatsen ut over det vanlege ein har lagt ned når ein lukkast i å få gjennom større eksternfinansierte satsingar. Utover dette bør ikkje BOA-inntjening vera eit kriterium i lønsdaninga på andre måtar enn måten dette, saman med andre faktorar som vitskapleg produksjon, undervisningsinnsats og formidling, spelar inn ved lønsfastsetting og lønsforhandlingar i dag.
Dersom strategiske utval skal erstattast av strukturar som har verkemidlar, må ein nøye vurdera kva det er som skal koma, skal desse strukturane vera i eller utanfor linja? I kva grad skal verkemidla dei rår over og vedtaka dei gjer, vera opne for innsyn og mogelegheit for medbestemmelse? NTL meiner at eventuelle nye strukturar må vera transparente slik at tilsette sine mogelegheiter for påverking og medbestemmelse vert ivaretatt.
I delrapport 2 og 3 er det grundige gjennomgangar av prosessar knytte til søknader om og gjennomføring av eksternfinansierte prosjekt. NTL meiner ein her kunne gått meir inn i avklaringar av rollefordeling mellom sentraladministrasjonen og fakultet/institutt. Når det gjeld framlegget om eit sentralt BOA-team, har NTL nokre merknader:
Fordelar og ulemper med matriseorganisering er i liten grad berørt i framlegget. Nokre elementære ulemper med denne type organisering er m.a motstridande krav for tilsette frå eigen avdeling og andre aktørar i matrisa, koordineringsutfordringane som oppstår og det at tilsette fort vil bli mindre synleg for personalleiaren sin – med dei konsekvensar det kan få både for stillingsutvikling og løn. VI reknar med styringsgruppa vil vurdera slike spørsmål nøye.
Samstundes er også matriseorganisering problematisk for fagorganisasjonane sine formelle medbestemmelsesrettar, det er vanskeleg å halda oversikt over om prosessar og endringar fell innanfor bestemmelsar om drøftings- og forhandlingsrett, og mengda av direktørar som har ein form for ansvar i matriseorganisasjonen kan gjera ansvarsforhold vanskelege å sjå og skapa utfordringar for einskildtilsettes rettar som arbeidstakarar.
Vi går ut frå at ein ikkje har tenkt å integrera BTO i BOA-teamet på linje med interne avdelingar i UiB slik det kan sjå ut som i framlegget. BTO er eit eksternt AS som ikkje kan handsamast som om dei er del av UiB, men som sjølvsagt kan leigast inn der det måtte vera formålstenleg.
Det er ingen tvil om at det å realisera ambisjonane til gruppa vil vera ressurskrevande både på kort og lang sikt. Vi går ut frå ein her vil tenka nøye gjennom korleis ein går vidare, så ikkje organisasjonen vert overbelasta. Det er mange gode tiltak og intensjonar har, men ein må prioritera kva som skal realiserast når på ein slik måte at det lar seg gjera utan å driva rovdrift på tilsette.
NTL meiner ein må involvera også IT-avdelingen og Eiendomsavdelingen tidleg i søknadsprosessar der dette er naturleg – t.d. når det inngår drifting av IT-system eller behov for endringar i infrastruktur.
NTL støttar framlegget om at FA sine rådgjevarar ikkje skal vera låste til eit fakultet, men at arbeidet vert fordelt ut frå kapasitet og kompetanse. Dagens modell har uheldige sider for arbeidsbelastningar og utvikling i stillinga.
Det vesentlige for alle involverte ute på fakultet og institutt, er at ein kan få på plass betre støtte til t.d. EU-søknader når det gjeld søknadsprosess og revisjon av søknader, styringsverktøy og oversikt over planlagte prosjekt og deira verknader, her verker mange forslag gode.
Generelt har rapport 2 og 3 mange fornuftige tiltak, som ein nøye må vurdera korleis skal forsøkast realisert. Vi minner om at omorganiseringar har ein tendens til å føra til budsjettoverskridingar.
For NTL UiB,
Jørgen Melve.